11月財經(jīng)新勢力
隨著(zhù)大家生活條件的改變，不少人喜歡上了快餐。以前提到快餐品牌，大家想到的都是肯德基、麥當勞這些洋品牌。但是最近幾年我們有了自己的快餐品牌華萊士，它吸引了不少年輕消費者的喜愛(ài)。與此同時(shí)，也有不少人認為它其實(shí)就是翻版的肯德基。但即便如此也難以阻擋華萊士大軍在各地的入駐。至今為止，華萊士在國內的門(mén)店數量已經(jīng)超過(guò)了肯德基和麥當勞之和。這家山寨快餐品牌究竟是如何做大做強的呢？
1987年，肯德基在中國開(kāi)第一家店的時(shí)候，華萊士的創(chuàng )始人華懷慶還在溫州的一個(gè)小縣城里當會(huì )計。1990年，麥當勞在華的第一家門(mén)店也開(kāi)業(yè)了，而那個(gè)時(shí)候華懷慶才剛剛攢下八千塊錢(qián)的創(chuàng )業(yè)基金。那幾年很多溫州人四處做皮鞋生意發(fā)了大財，有的在家里蓋了新房，還開(kāi)上了小轎車(chē)，華懷慶看了看自己，辛辛苦苦努力了八年依舊是個(gè)普通打工人，小轎車(chē)他連想都不敢想，這么一對比讓他心里很不是滋味，于是他也動(dòng)了出去創(chuàng )業(yè)的念頭。
20世紀90年代末，華懷慶不顧家人反對辭去了會(huì )計的工作，然后叫上了自己的兄弟華懷余，兩個(gè)人拿著(zhù)之前攢下的創(chuàng )業(yè)基金開(kāi)了一家店。那個(gè)時(shí)候特別火熱的皮鞋生意、領(lǐng)帶生意他都做過(guò)，還去路邊擺過(guò)攤。雖然也賺到了一些小錢(qián)，但這距離華懷慶的目標還有很遠。掙扎了一段時(shí)間之后，生意還是沒(méi)有什么起色，華懷慶自己都開(kāi)始泄氣了。就在他想要放棄的時(shí)候，新的方向出現在了他面前。
一天華懷慶迷茫地走在街上，正為自己的前途發(fā)愁。突然一抬頭發(fā)現路邊的肯德基店里坐滿(mǎn)了人，他這才意識到原來(lái)現在的年輕人都這么愛(ài)吃快餐。從那天之后，華懷慶出門(mén)的時(shí)候會(huì )經(jīng)常關(guān)注街邊的快餐店，后來(lái)他發(fā)現無(wú)論是肯德基還是麥當勞基本上都分布在一線(xiàn)城市，二三線(xiàn)城市門(mén)店數量并不多。難道一線(xiàn)城市之外的年輕人就不喜歡吃快餐了嗎？當然不是，只不過(guò)這兩大品牌的主戰場(chǎng)在一線(xiàn)城市而已。那這是不是就意味著(zhù)二三線(xiàn)以及四線(xiàn)城市的開(kāi)餐市場(chǎng)還有很大的空白區？華懷慶想到這里突然兩眼放光，當時(shí)腦子里產(chǎn)生了一個(gè)大膽的決定：進(jìn)軍快餐行業(yè)，向麥當勞發(fā)起挑戰，立志超越肯德基。
但對于從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)這個(gè)行業(yè)的華懷慶來(lái)說(shuō)，邁出第一步還是很難的。思來(lái)想去就是沒(méi)有什么好的創(chuàng )業(yè)模式，最后他直接決定照抄肯德基，別人怎么做，他就跟著(zhù)怎么做。解決了這個(gè)問(wèn)題之后，下一步就是錢(qián)的問(wèn)題了。以華懷慶一個(gè)人的實(shí)力進(jìn)軍餐飲業(yè)有點(diǎn)難度，于是他又喊來(lái)了自己的哥哥華懷余。很快，兄弟二人就湊齊了八萬(wàn)塊錢(qián)。緊接著(zhù)他們開(kāi)始找合適的地段，最終瞄準了年輕人密度較高的福州師范大學(xué)，在學(xué)校門(mén)口租下了一家門(mén)店。
不過(guò)，快餐也不是隨隨便便就能賣(mài)出去的，得有一個(gè)知名度較高的牌子才行，畢竟年輕人追求的都是時(shí)尚。就像很少有人會(huì )愿意在路邊小店隨便買(mǎi)一杯咖啡，寧愿跑得遠一點(diǎn)去星巴克，因為他們喝的不只是一杯咖啡那么簡(jiǎn)單，對于快餐來(lái)說(shuō)也是一樣的道理。要想把招牌打出去名字也很重要，那個(gè)時(shí)候快餐在大家心里可是個(gè)洋玩意兒，名字太接地氣肯定不行。華懷慶腦子一轉想到了一個(gè)洋氣的名字：華萊士。我國本土快餐巨頭從此就正式誕生了。
開(kāi)業(yè)之后，華氏兄弟還真的把肯德基的模式照搬過(guò)來(lái)了，人家出新品他也跟著(zhù)出，肯德基今天做活動(dòng)，華萊士那邊立馬行動(dòng)，甚至連價(jià)格都直接照抄。不僅如此，華萊士還學(xué)肯德基建了兒童樂(lè )園。一開(kāi)始大家看著(zhù)這家新開(kāi)的門(mén)店興趣都比較高，有的人就會(huì )想進(jìn)去嘗嘗，所以那段時(shí)間華萊士的生意特別好。但是過(guò)了一段時(shí)間之后，門(mén)店人流量開(kāi)始下降，每天的營(yíng)業(yè)額維持在一兩千始終提不上去。華懷慶開(kāi)始著(zhù)急了，到底是哪里出了問(wèn)題？
這一查才發(fā)現，其中的問(wèn)題大了。兄弟二人光顧著(zhù)抄肯德基了，卻忽視了實(shí)際情況，沒(méi)有學(xué)會(huì )因地制宜?？系禄夷敲炊▋r(jià)，那是因為人家門(mén)店基本都在一線(xiàn)城市，當地人的整體收入水平、消費能力都是比較高的。既然華萊士準備拿下二三線(xiàn)城市，就必須得考慮當地的經(jīng)濟情況。這些城市的人收入水平整體肯定沒(méi)一線(xiàn)城市高，消費能力也有限，所以高價(jià)注定走不長(cháng)久。就拿福州來(lái)說(shuō)，當時(shí)的人均月收入可能只有600塊錢(qián)，而漢堡就得八九塊一個(gè)，可樂(lè )要四五塊一杯，現在聽(tīng)這些價(jià)格大家可能覺(jué)得不貴，但在那個(gè)時(shí)候這對于很多人來(lái)說(shuō)都算是高消費了，普通打工人誰(shuí)敢天天這么吃。
無(wú)奈之下，華懷慶兄弟二人開(kāi)始改變發(fā)展策略，對門(mén)店產(chǎn)品進(jìn)行了重新定價(jià)。低價(jià)效應很快就顯現了，不少顧客蜂擁而至，華萊士的營(yíng)業(yè)額又恢復到了剛開(kāi)業(yè)的時(shí)候。一味的低價(jià)的確讓華萊士拿下了不少二三線(xiàn)城市的消費者，但同時(shí)也給自己惹了不少麻煩。在同行眼中，低價(jià)就是在破壞行業(yè)規則，一直降價(jià)只會(huì )壓縮大家的利潤空間。當時(shí)不少同行都呼吁華萊士別再降價(jià)了，漢堡該什么價(jià)就什么價(jià)，希望大家都一樣。但是華萊士正沉侵在低價(jià)帶來(lái)的喜悅之中，這些話(huà)不可能聽(tīng)進(jìn)去。
雖然小品牌治不了它，但大公司可以。在華萊士成立七個(gè)月之后，德克士門(mén)店直接開(kāi)在了它對面，一切看起來(lái)像是巧合，卻又像是早有預謀。果然，德克士新店一開(kāi)業(yè)，大家都跑過(guò)去了，對面的華萊士再度陷入困局。其實(shí)當時(shí)的德克士已經(jīng)擠走了不少新生品牌，華萊士在它的壓迫之下似乎也要走到盡頭了。好在兄弟二人不愿意放棄，他們一直在想辦法扳回這一局。反正坐以待斃也是死，不如直接拼死一搏，說(shuō)不定還有希望。最后他們采取了老辦法：降價(jià)。
沒(méi)過(guò)多久大家就看到華萊士門(mén)店推出了特價(jià)123的新活動(dòng)。凡是參與活動(dòng)的顧客，只需要六塊錢(qián)就可以買(mǎi)到炸雞、可樂(lè )和漢堡。這樣的價(jià)格，顧客看了都得嚇一跳，這倆人是真準備把低價(jià)進(jìn)行到底了，按照華懷慶當時(shí)的說(shuō)法就是要把美國的漢堡做成中國的沙縣，要讓大家都吃得起。不過(guò)這招還真的很有效，活動(dòng)推出三天之內，對面德克士的顧客差不多都被吸引過(guò)來(lái)了，還有一些從來(lái)不舍得吃快餐的人在華萊士這吃上了人生的第一頓，門(mén)外每天都有很多人排隊等候。很快，門(mén)店的銷(xiāo)售額開(kāi)始直線(xiàn)式增長(cháng)。第一天的營(yíng)業(yè)額還只有4000，第二天就漲到了6000，第三天直接飆到了8000，這一搏沒(méi)想到還真的讓門(mén)店起死回生了。
經(jīng)歷了這件事之后華懷慶兄弟倆也想明白了，不能總是照搬人家的套路，要想卷贏(yíng)對手那就得有自己的特色。于是他們根據當地的經(jīng)濟水平制定了很多套餐，東西不比肯德基的少，但價(jià)格可能只有肯德基的一半。就比如打開(kāi)某平臺，一個(gè)香辣雞腿堡在肯德基售價(jià)16.5元，但點(diǎn)開(kāi)華萊士的門(mén)店，一個(gè)同樣的漢堡可能只需要八塊錢(qián)就行了。
一系列變革之后，華萊士邁入了高度發(fā)展時(shí)期。也就是在這個(gè)時(shí)候，華懷慶產(chǎn)生了擴張的想法。既然走的是低價(jià)市場(chǎng)，那擴張也得繼續按照這個(gè)路子走。所以華懷慶選擇了國內的二三線(xiàn)城市，不過(guò)他并沒(méi)有把門(mén)店開(kāi)到最繁華的市區，而是選擇了便宜的社區和縣城。原因也很簡(jiǎn)單，為了節約成本。除了門(mén)店位置之外，采購、設計、裝修都是圍繞低成本展開(kāi)的。哪怕是門(mén)店開(kāi)業(yè)之后，華氏兄弟也要把低成本貫徹到底。店里的員工能少招一個(gè)就少招一個(gè)，這導致很多員工必須身兼數職，從收銀到炸雞、制作漢堡、清洗餐盤(pán)甚至打掃衛生都是一個(gè)人干。不難看出，低價(jià)背后的成本壓力還是很大的。
后來(lái)隨著(zhù)門(mén)店越來(lái)越多，華氏兄弟為了提升銷(xiāo)量也開(kāi)始學(xué)別人搞起了營(yíng)銷(xiāo)，華萊士打出的標簽就是平價(jià)、薄利多銷(xiāo)。經(jīng)過(guò)三年的探索之后，華懷慶驚奇地發(fā)現原來(lái)低價(jià)市場(chǎng)更適合中國消費者，這給了他更多擴張的信心。到2005年，華萊士已經(jīng)在福州當地開(kāi)了一百家門(mén)店。同年，華懷慶制定了一個(gè)十年百城的發(fā)展目標，他的擴張之路正在加速前進(jìn)。在福州之后，他們又轉戰都了長(cháng)江、珠三角等地區。到2014年，華萊士在國內的門(mén)店數量已經(jīng)突破了4800個(gè)，成功坐上了國產(chǎn)快餐第一的位置。2015年，華萊士的年營(yíng)收已經(jīng)突破了5億。此時(shí)的它已經(jīng)不再是一家隨隨便便就能被排擠的小品牌了，以它的實(shí)力甚至可以和肯德基、麥當勞這些大佬一較高下。
在華萊士快速發(fā)展的那幾年，華氏兄弟?chē)L盡了各種甜頭。2016年公司成功上市，他們二人更是受益頗豐。但人的欲望和野心都是沒(méi)有上限的，上市之后他們轉身就決定開(kāi)始做連鎖加盟，想通過(guò)這種方式把品牌做大做強，華懷慶甚至還定下了開(kāi)兩萬(wàn)家門(mén)店的小目標。讓人感到意外的是華萊士的門(mén)店數量漲得非?？?，到2019年門(mén)店數量已經(jīng)增長(cháng)到了12224家，遍及全國30個(gè)省份，這個(gè)數字是肯德基的兩倍之多。值得一提的是，華萊士在三四線(xiàn)的滲透率高達43%，目前還準備繼續往鄉鎮甚至村里滲透?，F如今的華萊士已經(jīng)是一個(gè)坐擁數十萬(wàn)員工，年收入數十億的大品牌了。
這兩年因為各種因素大家都賺不到錢(qián)，這錢(qián)包越來(lái)越癟了，不得已之下只能給自己的消費降級，如此一來(lái)，人均十幾塊錢(qián)的華萊士在快餐市場(chǎng)就更受歡迎了。畢竟在這種情況下，便宜才是硬道理。據了解，在某外賣(mài)平臺華萊士經(jīng)常霸榜，其中炸雞銷(xiāo)量多年穩居第一，這足以說(shuō)明它的火熱程度。
如此龐大的門(mén)店數量，華萊士是怎么管理的呢？在管理模式上，華懷慶采取了總部和地區分公司相結合的模式。這些分公司負責制定流程、制度以及其他程序。商業(yè)模式就是前邊提到的加盟。在供應鏈方面，華萊士擁有龐大的倉儲配送系統。早在2012年的時(shí)候，華懷慶就決定在全國建立配送公司，這支撐起了全國上萬(wàn)家門(mén)店的貨物運輸。
華氏兄弟可能怎么也沒(méi)想到自己靠山寨起步的品牌竟然能發(fā)展到今天這種規模。這也恰恰證明了兄弟二人的遠見(jiàn)和市場(chǎng)洞察力。能把山寨運用到這種境界的，恐怕找不到第二個(gè)品牌了，這倒也算是一種本事。
但規模大有時(shí)候弊端也多，就比如這幾年爆出來(lái)最多的就是華萊士門(mén)店的衛生不達標問(wèn)題。有段時(shí)間網(wǎng)上還流傳了一個(gè)段子，說(shuō)華萊士有專(zhuān)門(mén)的竄稀套餐。在相關(guān)人員上門(mén)調查的時(shí)候也確實(shí)發(fā)現了一些問(wèn)題。就比如店里蟑螂滿(mǎn)地沒(méi)人管，油長(cháng)期不更換，食材被老鼠啃過(guò)等等。今年年中的時(shí)候還有新聞爆出華萊士做出了生肉漢堡。這些事情的背后暴露出來(lái)的就是各種監管不到位的問(wèn)題，究其根源在于品牌這幾年擴張速度過(guò)快，審核制度不夠嚴格，加盟商素質(zhì)參差不齊。希望這個(gè)在艱難中崛起的本土快餐品牌能夠及時(shí)認識到自己的錯誤，加大監管力度，改正這些錯誤。比起那些洋品牌，相信大家還是更愿意選擇我們的民族品牌的，但這一切的前提是華萊士要能保障最基本的食品安全。